For noget tid
siden (læs: et par år siden) blev vi bedt om at lave en film til
forskningsstyrelsen, der handler om, hvordan man kan blive forsker. Den skulle
vises til unge i gymnasiet og introducere meget kort, hvilke muligheder man har
som forsker.
De overordnede forskningstemaer, der ridses op i filmen er ikke desto mindre stadig super aktuelle: Klimakrise, teknologi, sundhed, fake news etc. Alle temaer, der bliver anset som megatrends.
Vi laver stadig mange motion graphics film, som tager udgangspunkt i illustrationer – og ofte er det mere komplekse emner, end ovenstående, som vi bliver bedt om at visualisere. At visualisere information kan nemlig betyde, at det, som en virksomhed ønsker at kommunikere, rent faktisk bliver set og hørt, og ikke lagt i bunken af reklamer eller spam.
Prøv for eksempel at forestille dig ovenstående film som et tekstdokument, udleveret til landets gymnasieelever. Hvor mange af de elever tror du egentlig ville læse det?
Har du spørgsmål til os vedr. Motion graphics, generel filmproduktion eller visualisering, så skriv endelig til os på info@opticcircus.dk. Eller læs et af vores andre blogindlæg om processen for filmproduktion, for at få en fornemmelse for, hvordan vi arbejder.
I denne tid med Coronavirus, klimaskepsis og fake news er det påkrævet at få på plads, hvad viden er og ikke er. En af de store misforståelser, der trives på sociale medier, er, at alle har adgang til viden. Derfor føler mange sig berettiget til at diskutere emner, de basalt set ikke ved noget om. Men viden forveksles her med information.
Og hvorfor er det
så vigtigt, kan man spørge sig selv?
Udover at være en
generel problematik, hvordan information bliver omsat til viden, som
nedenstående vil uddybe, så bruger vi mere end nogensinde information (læs:
Data) til at få brugbar viden. Tag for eksempel inden for erhvervslivet. Alle
de store teknologiselskaber (Alphabet, Facebook, Apple, Netflix, Amazon etc.)
bruger alle sammen data om vores adfærd til at udvikle nye produkter. Men den
data skal de jo omsætte til viden, før den er brugbar. Det er endda kommet
såvidt, at den nye GDPR-lovgivning er et resultat af den information om os som
forbrugere og borgere, som de store teknologiselskaber efterspørger, hvilket
understreger betydningen af informationssamfundet. Og netop derfor er
information kommet i så høj kurs. Og netop derfor er det endnu vigtiger at
kende forskel på information og viden, hvilket nedenstående visualisering
illustrerer.
Dette blogindlæg er et tegnet essay om forskellen på information og viden. Det er baseret på læsninger af filosofferne Tsoukas, Ryle, Gadamer, Adorno og Wittgenstein.
Tag også gerne et kig på tidligere tegnede essay her og her.
Der opstår hele tiden nye veje for illustration og visualisering. Det sker helt naturligt i takt med, at verden ændrer sig. Globale megatrends medfører nye behov for forklaring, afklaring og oplysning. Her kan visualisering få en værdiskabende og nyttig rolle. Et af de nye områder vi har arbejdet med, er bioøkonomi.
Fremtidens grønne teknologier
For nogle år siden producerede vi et oplysningshæfte for 3F om bioøkonomi. Vi lavede det i samarbejde med forskere fra DTU og Københavns Universitet. Det handler om teknologiske muligheder indenfor bioøkonomi. Vores job var at illustrere disse muligheder. Hæftet kan læses her.
Hæftet er et
informationshæfte, der, udover at gå teknisk ind i mulighederne for
genanvendelse af affald og bæredygtig produktion, også er ment som en
oplysningskampagne. Det fortæller, at når mange af de job, vi bestrider i dag,
i fremtiden forsvinder, så opstår der nye jobfunktioner. Ikke kun i Danmark,
men også i resten af verden.
Så hæftet
handler kort fortalt om fremtidens jobskabelse. Udgivelsen er blevet flittigt
brugt af politikere og interesseorganisationer i Danmark. Herudover har flere
andre lande fået kendskab til det og fået det oversat. Indtil videre er det
oversat og udgivet i 9 forskellige lande.
Nye veje og megatrends
Også kommunikationsbranchen vil vi blive påvirket af den grønne omstilling. I vores egen niche, film- og illustrationsarbejde som kommunikation, kommer fremtidens arbejde i høj grad til at dreje sig om de nye grønne muligheder. Men også mere generelt om de megatrends, som begynder at udspille sig: Fremtidens sundhed, energi, klima, bæredygtighed og teknologi er alle oplagte tematikker at visualisere. Illustrationer af forskellige scenarier indenfor hver af disse vil give et overblik over de visioner, man som virksomhed eller organisation vil beskrive.
Vi ser derfor frem til at belyse, forklare og afklare de muligheder og teknologier, der udvikles på universiteter, forskningscentre, i private virksomheder etc.
NB: Vi arbejder alle under nye forhold og regler på grund af Covid-19. Derfor er vi også forberedt på, at møder kan afholdes via video eller bare på telefon. Det har vi også skrevet et lille indlæg om.
Sammen med Erik Petri, dygtig grafisk facilitator, har vi formuleret nogle nye arbejdsgange efter Corona-krisen. Med disse kan vi udføre vores arbejde med strategisk illustration, graphic recording og animerede film stort set ligesom før. Læs med her.
Kontakt os gerne for opgaver og ideer til, hvordan arbejde med grafisk facilitering kan udføres i denne ekstra-digitale tidsalder: info@opticcircus.dk
Et arbejdsområde som er begyndt at fylde mere hos os, er illustration til pitching, dvs. visualiseringer i salgs- og pitchingsammenhænge. Mere konkret hjælper vi virksomheder og organisationer med at visualisere deres projekter eller ideer, som de skal ud og pitche – kort sagt for at gøre det lettere forståeligt ved at give et visuelt overblik over projektet. Vi har efterhånden lavet en rækker opgaver, både illustrationer og film, der skulle bruges både til eksterne pitches og internt i organisationen.
Hvilken værdi skaber
det?
Værdiskabelsen i det illustrerede pitch er meget konkret i form af et endeligt salg. Virksomheder, vi har arbejdet sammen med om salgspitching, har brugt vores visualiseringer til to overordnede ting:
1) Visualiseringerne skal fungere som noter for den, der sælger et projekt, nærmest som et ‘talepapir’.
2) Visualiseringerne skal vise hovedpointerne, og dermed give tilhøreren et nemt overblik.
Hvorfor gør man det?
Grundene kan være mange, men nogle særlige faktorer spiller ind som begrundelse:
Det materiale, man skal præsentere, er meget teksttungt og har derfor tendens til at virke trættende at være lytter til. Hvis man ikke bruger det visuelle medie, oplever man kun som lytter det auditive niveau, og dermed forspilder det visuelle overblik i en salgssammenhæng.
På samme måde som materialet kan være teksttungt, kan det også være teoribaseret eller teknisk. Målgruppen i en pitchingsammenhæng er ikke nødvendigvis kun forskere eller erhvervsfolk eller teknikere, men måske en blanding af folk med forskellige baggrunde. Derfor går det ikke at ens pitch er for teknisk. Samtidig skal man undgå at tale ned til folk. Et illustreret pitch kan dels bibeholde det større overblik og dels dykke ned i teknisk kompliceret stof og lette formidlingen af dette ved at gøre det visuelt.
Ved at visualisere ens pointer sikrer man sig, at alle kan følge med, samtidig med at man kan uddybe ens pointer, enten verbalt eller visuelt, til de mere krævende tilhørere.
Hvem efterspørger
denne type af opgaver?
Det kan for så vidt være alle, der skal ud og sælge et
produkt eller service. Men efter vores erfaring er det særligt større
konsulenthuse, entreprenører, kommunikationsbureauer eller IT-virksomheder, der
skal byde ind på et større udbud. Der er oftest tale om tilbud, som indeholder mere
eller mindre komplekse processer, der skal forklares, og derfor vil
understøttes godt af visualiseringer.
Hvordan fungerer processen med illustration til pitching?
Der er forskel på, hvad der ofte sker og hvad der er
ønskescenariet.
Hvad
der ofte sker er, at vi bliver kontaktet 1-2 uger før virksomheden
skal ud og pitche. Her er de blevet opmærksomme på, at visualiseringer, fx i
form af illustrationer, vil være et godt hjælpemiddel, eller måske en
nødvendighed at tale ud fra. Man kan tegne alt – også fremtidsvisioner, som
måske ikke lige kan vises med en prototype eller lignende. Herefter mødes vi og
gennemgår materialet, hvorefter vi, under et vist tidspres, skal levere det
nødvendige illustrationsarbejde.
Ønskescenariet er selvfølgelig at vi bliver involveret
i pitchingarbejdet lidt tidligere i processen, da det visuelle element dermed
også kan tænkes ind i selve pitchingen fra begyndelsen og dermed blive en
naturlig integreret del af salgsarbejdet.
Omfanget af det visuelle arbejde er helt afhængig af, hvad der skal pitches og hvor komplekst det er. Er der tale om en enkelt illustration eller 10 illustrationer, der skal vise en proces? Det er noget vi beslutter sammen, og ofte giver det sig selv, når vi gennemgår materialet, der skal illustreres.
Hvis I har spørgsmål til illustration til pitching eller måske gerne vil tage en konkret og uforpligtende snak om visualisering af en pitch eller salgsproces, så skriv endelig til os på info(at)opticcircus.dk eller gå ind på vores hjemmeside www.opticcircus.dk og læs mere.
Hvorfor skriver vi om trusler i forandringsledelse
I fortællingen om forandringens nødvendighed spiller trusler en afgørende rolle.
I vores sidste blogindlæg skrev vi om forandringsledelsens fem ‘flows’. Her vil vi gå lidt dybere ind i det første flow, opmærksomheds-flowet, og fokusere på begrebet trusler i forandringsledelse.
Perspektivet tager udgangspunkt i vores forskellige baggrunde i virksomheden. Optic Circus blev stiftet af os begge to, Jacob og Johan med udgangspunkt i, hvad vi hver især kunne bidrage med af faglighed. Jacob har to uddannelser: Cand.Merc HRM fra Copenhagen Business School og film producer-uddannelsen fra Super 16. Johan (som er mig, der skriver her), er cand.mag i filosofi og tegneserietegner. Derfor kombinerer vi filosofi, illustration, film, ledelse og økonomi i vores tilgang til opgaverne. Vi er begyndt at holde foredrag om forandringsledelse, hvor tilgangen er noget anderledes, end hvad man støder på hos mere traditionelle konsulenter. Filosofi, økonomi og praksis kombineres med illustration, så tilgangen bliver meget visuel.
Vi vil skrive en række indlæg her på bloggen, der viser, hvordan vi arbejder med illustration og visualisering i vores arbejde med forandringsledelse. Dette indlæg bliver det første, der brækker forandringsprocessen op i mindre dele. Første del; det der sætter behovet for forandringen igang, er truslen.
Bevægelsen mellem trussel og forestilling
Når man befinder sig i en forandringsproces, er det afgørende for motivationen, at man er drevet af de potentielle trusler, der udgør en fare for dit eksistensgrundlag. Og at man samtidig har gjort sig nogle forestillinger om, hvad udfaldet af processen kunne blive. Opmærksomheden må med andre ord være både bagudrettet og fremadrettet: Den må have have øje for både truslen og forestillingen.
Opmærksomhedens retten sig både bagud og fremad.
Ifølge den tyske filosof og fænomenolog Edmund Husserl er bevidstheden kendetegnet ved at agere i en nutid, men for at undgå, at nutiden bare bliver til et punkt uden udstrækning, benytter bevidstheden sig af en såkaldt retention (en tilbagegriben i tid) og en protention (en griben frem i tid). Den danske filosof Dan Zahavi forklarer denne tilbagegriben og fremadgriben ret godt (i Husserls Fænomenologi, s. 93): Det er som at lytte til et stykke musik. Her lytter vi ikke kun til den enkelte tone, som den fremtræder i nutid. Vi medtænker i denne nutidslytten det, der går forud og det, vi forventer vil ske. En treklang opleves som melodiøs og behagelig i kraft af bevidsthedens evne til både at gribe frem og tilbage i tid.
Noget lignende kunne man sige om forandringsprocessen. Vi tillægger vores handlinger mening i kraft af det, der er gået forud og det, som vi forventer til ske efterfølgende. Vi oplever, at truslerne gradvist overvindes og at vi rykker nærmere de forestillinger, vi har gjort os, i den vellykkede forandringsproces.
Trusler mod individet
Jacobsens model foreslår vi her som en skabelon, som det er muligt selv at udfylde med relevant indhold.
Hvad er en trussel? Trusler kan komme alle mulige steder fra: De kan være politiske, økonomiske, strukturelle, teknologiske, personlige m.m. Nordmanden Dag Ingvar Jacobsen (i Organisationsændringer og forandringsledelse) har lavet en model (se illustration), der viser, at samfundsforandringer (herunder trusler) spiller ind på organisationsforandringer. Disse organisationsforandringer spiller ind på gruppeforandringer. Og til sidst spiller ind på forandringer for det enkelte individ.
Men hvis vi skal prøve at finde ud af, hvad truslen i sin grundform består i, kan vi vende os mod Jean-Paul Sartre, der i Væren og intet beskriver, hvordan subjektet støder på en potentiel trussel i mødet med den Anden.
Den
simpleste form for trussel er (hos Sartre) at blive mødt af et andet menneskes
blik, mens man foretager sig noget privat, for eksempel imens man piller næse.
Herved opstår en skamfuldhed over at blive opdaget i sin pinlige eller vulgære
privathed. Truslen er at føle sig reduceret til et vulgært objekt i den Andens
øjne.
I videre
forstand består truslen i, at man bliver bedømt af sin omverden for noget, man
ikke (kun) identificerer sig med. Man kan blive placeret i en objektiviserende
kasse som f.eks. arbejdsløs, psykisk syg, handikappet, prostitueret, spekulant
eller andet, der helt ser bort fra øvrige aspekter af mennesket bag.
En sådan kasse kan virke stigmatiserende eller ligefrem invaliderende for din person og dit ønske om at udvikle og forandre dig. Truslen består ikke kun i den Andens bedømmelse af dig, men også i, at du måske ikke formår at flytte dig ud af din situation. Truslen mod subjektet er altså: objektiviseringen, fastlåstheden i din situation og sidste ende en manglende frihed.
Trusler mod organisationen
Objektiviseringen og fastlåstheden
kan ret enkelt overføres til truslen mod en virksomheds
eksistens. Her kan truslen blandt andet være, at virksomheden bedømmes
til at være gammeldags, konservativ, ufleksibel
eller bedaget samt at dens forsøg på
at vriste sig løs af omverdenens bedømmelser
bliver opfattet som ynkelige og desperate.
Vi har arbejdet med flere virksomheder, der har kæmpet med denne form stigmatisering. Også selvom de udviklede sig og fulgte med tidens teknologi, var innovative osv. Et par tilfældige eksempler: Undertøjsvirksomheden Sloggi eller skofabrikanten Ecco forbindes stadig med 1980erne, uanset hvor ihærdigt de forsøger at skabe tidssvarende produkter. Mærsk ses stadig som gammeldags, måske qua den branche de agerer inden for, selvom de konstant udvikler sig. Samtidig vil teknologivirksomheder næsten per definition altid blive anset som værende innovative, selvom mange af dem reelt set kan være dybt konservative i deres tilgang til udvikling.
This is a co-reading of David Sibbets (founder of The Grove) book Visual Leaders and John P. Cotters article from Harvard Business Review Change Management (March 1995)
To be successful a process of change must follow some basic steps, from attention and engagement towards realizing a vision. I’ve dug into these steps following John P. Cotter and David Sibbet, who represent two very different approaches to change management. Cotter is a professor of Leadership from Harvard Business School and Sibbet is a consultant of graphic facilitation.
Now, why does change have to take place? The answer is simple: Because the world is a place of flux. If companies and organisations remain the same, sticking to their old well-known cultures, they will not be able to preserve themselves. So, in a world of constant change organisations and people also need to change to secure their self-preservation.
The problem is that people are conservative. They are inclined to resist change. To accept change they must acknowledge the need to change in order to keep their jobs. From a management point of view this is the starting point of the first flow of change management.
The Attention Flow
I have listed five essential flows of change management. They are not meant as chronological steps (although som chronology will appear). Rather, they are flows that are significant all the way through the process.
The first flow is the flow of attention, the why. It contains an investigation and analysis of the market and realizes that in the near future there is no place for the organization as it is constituted today. Hence, it must change. Next step is to uncover what this change implies. The organization needs to form a new vision. The new vision must be very clear and should be communicable and understandable within 5 minutes. Several visual tools are useful for this flow. Many of them in the form of a template:
Drawings of imagined ideas
SWOT-analysis as a drawing
Drawings of market threats
Animated films about market challenges and the need for change
Drawings of goals and vision
The Engagement Flow
The second flow is the flow of engagement, the who. The organization needs a strong coalition of people from all levels to effectively engage everyone to change their behaviour. This coalition will lead the process of change and inspire everyone to engage in the transformation. Engaging visual tools include:
Drawing of people, their new roles, and their responsibilities
Agenda drawings
The Information Flow
The third flow is the flow of information, the what. The threats and the new vision must be communicated to create the needed attention (the why) of the employees. The information flow also includes details on how to achieve the vision. These details will form the strategy. It is crucial to use plenty of resources communicating the vision and the strategy. Some visual tools for the information flow:
The fourth flow is the flow of operation, the how. This is about making the right actions required to reach the vision. These actions can be difficult as the organization has to remove any obstacle that might obstruct the process. Obstacles can be procedures, systems, and employees that needs to be relocated or even fired. Also crucial to a successful process is motivating and engaging employees by providing milestones. Without milestones people might lose sight of the end goal. The motivation (why are we doing this?) is established with the vision, but with milestones motivation can be maintained during the operation. Here are some visuel tools:
Drawing of an action plan (with milestones)
Decision templates
Animated films about next steps
Roadmap drawings
Implementation plan drawings
The Embedding Flow
The fifth flow of change is my own suggestion – inspired by Cotter’s emphasis on the establishment of a new culture based on the transformation. It is the flow of embedding, the when. Several actions have been made during the flow of operation. But when is it time to decide the change has succeeded? It can be risky to declare the battle won too early. The transformation process is not over before the changes have been embedded and lead to a new culture in the organization. Not many visual tools are available for this part as it marks the ending of a process. One tool is still useful, though:
For nogle år siden stod vores virksomhed for en forandringsproces hos DT Group (daværende holdingselskab for bl.a. Stark og Silvan) i samarbejde med PwC. Fem forskellige forretningsenheder i fire forskellige lande skulle samles i én enhed i Aarhus.
Denne beslutning kunne blive mødt med modvilje fra de mange ansatte. Der ville komme fyringer, nyansættelser og flytning af medarbejdere. Derfor skulle beslutningen sættes ind i en større fortælling om nødvendighed, hvis organisationens mål skulle nås.
Strategiplakat for DT Group
Tidligere havde vi illustreret organisationens strategi som en stor plakat, hvor der var fokus på tre forskellige forretningsområder, der hver især skulle bidrage til en samlet vækst. Vi tegnede strategien som en tredelt raket. Denne metafor genbrugte vi i fortællingen om den konkrete forretningsenheds forandringsproces.
Vi valgte at levere fortællingen om forandring i form af en lille bog i pixi-format. 12 små sider i tekst og billeder brugte vi på at fortælle om beslutningen, dens kontekst og dens nødvendighed.
Den trykte bog – uddelt til alle berørte medarbejdere
Men hvorfor dette pixi-format og denne type kommunikation? Opgaven gik ud på at skabe en kommunikation, som folk rent faktisk ville læse. Og hvad er nemmere og hurtigere læst end en pixibog? Men ville der ikke være fare for, at en pixibog talte ned til folk? Jo! Men den udfordring tog vi på os og sikrede, at også kritiske stemmer indgik i fortællingen.
Opslag fra bogen
Responsen på bogen var overvældende god. Fra ledelsen fik vi at vide, at det var noget af det bedste change-materiale, de nogensinde havde set.
Flere indlæg om forandring? Læs her. Eller læs her om konkrete værktøjer til change management.
Vores nye magasin, Optic Circus Magazine nr. 3, er netop udkommet.
I magasinet giver vi en række bud på
proces-skabeloner, også kendt som templates. Vi har valgt at visualisere en
ledelsesmodel, der skal facilitere en proces fra en nuværende situation, der
ønskes ændret til en fremtidig situation. En change management proces. Men den
kan ligeledes bruges til projektledelse eller i dagligdagen til at skabe sig et
bedre overblik over en proces.
Processkabeloner kan bruges i mange
sammenhænge. Man behøver i princippet ikke være dygtig til at tegne for at lave
en processkabelon. Det handler om at tænke en proces i nye eller anderledes
baner. Herved gives der nye og flere perspektiver på løsningsmuligheder.
Andre muligheder for brug af processkabeloner
er f.eks.:
Processkabeloner kan også bruges som del af en workshop på en konference. Input fra deltagerne kan endvidere indarbejdes i et visuelt referat / graphic recording.
Modtag dette Optic Circus Magazine #3 som pdf
ved at tilmelde dig vores blog.
Kontakt os gerne på info@opticcircus.dk, hvis du ønsker at høre mere om processkabeloner, eller hvordan man kan udvikle grafiske værktøjer til din organisation.
Vi har også skrevet et tidligere blogindlæg om processkabeloner.
Når vi laver animerede film (speed drawing film, også kaldet explainer videoer eller motion graphics film), er det afgørende med en god proces forud for en vellykket film. Fordelene ved speed drawing film kan du læse om her. Nu skal det handle om processen.
Typisk vil det tage os omkring en måned at producere en animeret film, alt inklusiv. Vi begynder med et kundemøde. Her gennemgår vi de udfordringer, ideer eller budskaber, kunden har, og som skal kommunikeres til organisationen eller offentligheden.
Kundemøde
Hvad skal vi have styr på til kundemødet?
Typisk diskuterer vi disse punkter:
Indhold: Hvad er de vigtigste budskaber? Kan noget undværes? (Ofte er korte, præcise film nemlig at foretrække!)
Stil: Hvordan skal det grafiske indhold se ud? Skal det være en speed drawing film eller er vi ovre i ‘motion graphics’, dvs. en animeret film med grafiske elementer? Skal vi bruge humor? Og hvad med en designguide?
Speak: Hvem skal speake filmen? Kvinde, mand, ung, gammel, formel, frisk, hyggelig, alvorlig etc. Vi bruger en virksomhed, der leverer alle typer professionelle speakere. Og skal filmen leveres i andre sprogversioner, leverer de også speaks på alverdens sprog.
Musik: Skal der være baggrundsmusik i filmen? Dette virker nemlig stemningsskabende og kan have sine fordele.
Digitale film sikrer rettegange efter kundens ønske
Efter kundemødet leverer vi et budget og en tidsplan, herunder hvornår kunden skal byde ind med ønsker, rettelser og kommentarer. Vi laver som regel vores film digitalt (med mindre der er ønske om en analog film), så ekstraønsker og rettelser kan tilføjes alle steder i processen. Dette er en fordel i forhold til de mange whiteboard-film, der florerer i organisationerne, og som også kan være ganske gode. Man kan bare ikke rette i dem efterfølgende. Digitale film egner sig også godt til versioneringer på mange sprog, da vi relativt hurtigt, enkelt og billigt kan versionere den enkelte film til diverse fremmedsprog.
Manuskriptet og speaken
Manuskriptet svarer faktisk til speak samt regibemærkninger. Når vi er blevet enige om budget og tidsplan, kan vi gå i gang med dette. Vi laver et første bud, som kunden kan komme med input til efterfølgende. Ofte skal manuskriptet sendes et par gange frem og tilbage mellem os og kunden, inden vi lander på et skarptskåret, færdigt manus.
Storyboardet
Herefter kan arbejdet med storyboard begynde. Vi skitser hele storyboardet og rentegner en mindre del af det. Den lille rentegnede del sikrer, at vi bliver enige om stil i det færdige udtryk. Hele storyboardet brækkes op i små bidder. På den måde kan kunden følge med i, præcis hvilke tegninger og grafikstykker, der matcher den enkelte bid fra speaken. Når vi er enige med kunden om tempo, stil, indhold og kompleksitet, kan hele storyboardet rentegnes.
Skitse og rentegning
Animationen
Efter godkendelse af det rentegnede storyboard, er vi klar til at animere. Speaken bestilles, og animationen bygges op om speaken. Evt. musik tilføjes. Hvis lydeffekter ønskes, kan disse også tilføjes i denne sidste fase. Første gennemklip leveres til kunden, der herefter har mulighed for at komme med ønsker og rettelser. Herefter kan filmen færdiggøres og leveres i det format, kunden ønsker.
Startdato og slutprodukt?
Fra vores første møde til levering af færdig film går der cirka en måned. Har du som kunde brug for en film, der skal være færdig om en uge? Det kommer næppe til at ske. Skal den bruges om 3 uger? Lad os tale om det.
Kontakt os på info@opticcircus.dk eller gå ind på vores hjemmeside www.opticcircus.dk for at se cases.
