Case: Forandringsproces

For nogle år siden stod vores virksomhed for en forandringsproces hos DT Group (daværende holdingselskab for bl.a. Stark og Silvan) i samarbejde med PwC. Fem forskellige forretningsenheder i fire forskellige lande skulle samles i én enhed i Aarhus.

Denne beslutning kunne blive mødt med modvilje fra de mange ansatte. Der ville komme fyringer, nyansættelser og flytning af medarbejdere. Derfor skulle beslutningen sættes ind i en større fortælling om nødvendighed, hvis organisationens mål skulle nås.

Strategiplakat for DT Group

Tidligere havde vi illustreret organisationens strategi som en stor plakat, hvor der var fokus på tre forskellige forretningsområder, der hver især skulle bidrage til en samlet vækst. Vi tegnede strategien som en tredelt raket. Denne metafor genbrugte vi i fortællingen om den konkrete forretningsenheds forandringsproces.

Vi valgte at levere fortællingen om forandring i form af en lille bog i pixi-format. 12 små sider i tekst og billeder brugte vi på at fortælle om beslutningen, dens kontekst og dens nødvendighed.

Den trykte bog – uddelt til alle berørte medarbejdere

Men hvorfor dette pixi-format og denne type kommunikation? Opgaven gik ud på at skabe en kommunikation, som folk rent faktisk ville læse. Og hvad er nemmere og hurtigere læst end en pixibog? Men ville der ikke være fare for, at en pixibog talte ned til folk? Jo! Men den udfordring tog vi på os og sikrede, at også kritiske stemmer indgik i fortællingen.

Opslag fra bogen

Responsen på bogen var overvældende god. Fra ledelsen fik vi at vide, at det var noget af det bedste change-materiale, de nogensinde havde set.

Flere indlæg om forandring? Læs her. Eller læs her om konkrete værktøjer til change management.

Optic Circus Magazine #3

Vores nye magasin, Optic Circus Magazine nr. 3, er netop udkommet.

I magasinet giver vi en række bud på proces-skabeloner, også kendt som templates. Vi har valgt at visualisere en ledelsesmodel, der skal facilitere en proces fra en nuværende situation, der ønskes ændret til en fremtidig situation. En change management proces. Men den kan ligeledes bruges til projektledelse eller i dagligdagen til at skabe sig et bedre overblik over en proces.

Processkabeloner kan bruges i mange sammenhænge. Man behøver i princippet ikke være dygtig til at tegne for at lave en processkabelon. Det handler om at tænke en proces i nye eller anderledes baner. Herved gives der nye og flere perspektiver på løsningsmuligheder.

Andre muligheder for brug af processkabeloner er f.eks.:

– diverse analyser
– konflikthåndtering
– idégenereringsværktøj
– mapping-værktøj
– prioriteringsværktøj

Processkabeloner kan også bruges som del af en workshop på en konference. Input fra deltagerne kan endvidere indarbejdes i et visuelt referat / graphic recording.

Modtag dette Optic Circus Magazine #3 som pdf ved at tilmelde dig vores blog.

Kontakt os gerne på info@opticcircus.dk, hvis du ønsker at høre mere om processkabeloner, eller hvordan man kan udvikle grafiske værktøjer til din organisation.

Vi har også skrevet et tidligere blogindlæg om processkabeloner.

The Change of Communication

Reading: The Change of Communication (Danish: Forandring af kommunikation) by Frederik Hertel
Company changes can only take place through communication. Before a change process, an alignment of the views of the company’s goals, vision, and values is necessary. If values, goals and vision are predetermined by the management you have a top-down change process.

Contrary to the top-down change process another approach is possible and often preferable if you want to strengthen the employee engagement: You discuss the eligibility and possible change of the values with the employees.

Processes of change cannot simply be communicated. The communication itself must be changed. To change the communication in a company you have to have a policy of communication (the strategic level) as well as communication campaigns and communication activities (tactical / operational level). A process of change must be aligned with the general policy of communication.

German philosopher Habermas suggested a definition of the ideal communicative act:

Communication of change cannot comply to this ideal definition, though.

Due to the different levels of power in a company communication must be strategic. This somewhat manipulative element opens up for an ethical and moral perspective of the communication.

Communication of change can be divided into two paradigms:

1) Communication in a paradigm of change. In this paradigm communicating a message is like conveying a “thing” from a sender to a recipient. The problem here is that the message does not remain exactly the same thing for the sender as for the recipient. This is because of their different perspectives. Therefore, there is no communication without interpretation.

2) Communication in a paradigm of communication. This is the semiotic tradition. Subjects that communicate with each other have ‘intentionality’, i.e. they are always conscious of something and have always directed their consciousness towards something. So, communication is a cooperation between interlocutors on producing and exchanging significance / meaning. If they exchange different meanings (which they do!) this doesn’t imply failure of communication. Identical meaning from two different subjects is impossible! Communication is still possible, though, as people share the same contexts in communities, including companies.

Communication of change cannot be reduced to a tool used by the management to send messages to the employees. Employees are co-producers of the company’s communication of change. This co-production of meaning is essential for a change process to succeed in a company.